Журнал для руководителей и специалистов сельскохозяйственных предприятий. Издается с 1997 года


Подписка на обновления


Выставки


AGRO_19_100.jpg

БАННЕР_Куриный король..gif

Summit 2019.png

Донское поле 2019.gif

Victam 2019.jpg
День Воронежского поля_2019.gif
Популярные темы

Корма и кормовые добавки

Мура, муда и ки* 06.03.2013

Мура, муда и ки*

А.Иванов

ТехБиоКорм, ООО

Какой приоритет цена или ценность? Автор предлагает способ, как думать об этой проблеме, и использовать основные положения концепции, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства и управления.

Часть II. Менеджмент и управление

Фредерик У. Тейлор (20.03.1856 – 21.03.1915, США), родоначальник «научного менеджмента», видимо, был первым, кто использовал термины «менеджмент» и «менеджер» в их современном значении.frederick-winslow-taylor.jpg

В 1901 году первое осознанное применение «научного менеджмента» — «принципов управления Тейлора» — произошло не в коммерческой сфере, а в процессе реорганизации армии США. В конце 20-х — начале 30-х годов прошлого века в Германии и России одновременно на различной идеологической основе впервые в мире в масштабах государства внедряются в практику методы управления под одним названием «рационализация производства» с применением «научной организации труда». Независимо от идеологии эти методы демонстрируют невиданные до тех пор результаты. Однако не следует строить иллюзий относительно того, что все проводимые действия и мероприятия по организации труда давали должный эффект. В силу пороков, присущих административно-командной экономике СССР, многое из того, что осуществлялось, носило кампанейский характер. Принудительное планирование порождало формальный подход, что вело к компрометации разумных и действительно полезных дел. Явный дефицит профессионально подготовленных специалистов по организации труда привел к тому, что вопросами управления зачастую занимались малокомпетентные люди, а это не способствовало популярности рационализации производства. Отступление от достигнутых позиций относится к годам так называемой перестройки.

Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций, коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX — начале XX вв.

С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление.

Существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о «единственно правильной организационной структуре» неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день. Уже в то время потребность в организационной структуре казалась очевидной. Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. Он писал и говорил о «владельцах и их помощниках». Последнее десятилетие многие вновь говорят об организации коллективного труда, превознося «команды» как единственно правильный тип организации всех и вся.

Сегодня стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, «босс», — тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация — существование организации зависит от четкого руководства. Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья — коллективного труда («работы в команде») и т.д.

Мы постоянно говорим о «работе в команде» — и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы там и сям наблюдаем «культ личности» высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим «гигантам мысли» наводит на мысль об их бессмертии — во всяком случае, возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься о том, кто и как придет им на смену. Между тем именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства.

Бытует мнение, что в момент, когда принимается решение о создании на пустыре или на месте полуразвалившейся фермы современного молочного мегакомплекса, инвесторы-кредиторы даже не ведают, что инвестируемый миллиард, два или и того более пройдет через «сито» управленческого аппарата, консультантов и специальных освоенченских бригад. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги… Вокруг такого проекта быстро формируется перекочевавшая из недалекого прошлого «единственно правильная» командно-административная структура управления, и из самого последнего — бригадир экономических мигрантов с бригадой «game over».

Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнять порученную им работу. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, — это подчиненные. Нужно опомниться. Большинство людей, работающих на организацию, действительно являются работниками этой организации. Но при этом достаточно велико количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или в другой частной компании. Это «временно работающие» или «работники, занятые неполный рабочий день». Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период: на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники. И ещё: работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. Безусловно, работники умственного труда являются «подчиненными» в том смысле, что они зависят от «босса», который принимает их на работу и увольняет, поощряет и наказывает и т.д. Но руководитель может хорошо работать только в том случае, если так называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение. Если они согласны постоянно подсказывать начальнику, для чего нужны анализ крови животных или оптимизация рациона кормления, как они должны проводиться, какими средствами и какими должны быть результаты этой деятельности. В свою очередь, «подчиненные» зависят от начальника, потому что именно он определяет общее направление. Они зависят от начальника, потому что он подводит общий итог их работы. В современных условиях взаимоотношения «начальника» и «подчиненных» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыкантов, а не традиционную схему «я начальник, ты дурак». Руководитель определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Нужно понимать, что работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о крикливом наполеончике.

Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Цель — сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника. Для этого людьми «управлять» не надо. Задача — людей направлять и вдохновлять на созидание.

Кроме того, появился новый «основной ресурс» — информация. Она радикально отличается от всех основных ресурсов тем, что не попадает в категорию ограниченных. Напротив, информация обладает свойством безграничности, что служит характеристикой не ресурса, а потребностей. Многие компании при разработке наукоёмких продуктов опасаются конкурентов-последователей: так, например, мы первыми в России представили на рынке ряд принципиально новых продуктов и технологических систем, и, чего и следовало ожидать, тут же профессиональные филоимитаторы выпустили целую плеяду подобия. Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же создателю становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Последователи, как правило, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством.

Выделяют четыре возможные стратегии последователей.

● Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар через сомнительных посредников.

● Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

● Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

● Приспособленец видоизменяет продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец стремится быть претендентом на лидерство.

Но здесь и вся комичность ситуации: если мы делимся информацией, она по-прежнему остается у нас. Более того, информация становится тем более ценной, чем больше людей владеют ею. И как товар не называй, если в нем нет жизненной силы, духа — он так и останется «nato morto»****. Это нужно понять.

И последнее: весьма важный вывод состоит в том, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного использования продукции. Исходным пунктом должно стать то, что называется воспринимаемой потребителем ценностью.

________________

* Му́да (яп. 無駄) — потери; это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

** Му́ра (яп. 斑) — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

*** Ки (яп. 炁) — чаще всего определяется как «энергия», «жизненная сила», «дух» и выражает идею фундаментальной, динамической, пространственно-временной, духовно-материальной и витально-энергетической субстанции, которая лежит в основе устроения Вселенной, где всё существует благодаря её видоизменениям и движению.

**** nato morto — мертворождённый (итал.)


Количество показов: 2998
Автор:  А.Иванов ТехБиоКорм, ООО, "ЦЕНОВИК" март 2013

Возврат к списку


Материалы по теме:




 



Создание и продвижение сайтов - ПродвигаеФФ.ру