10.04.2013
Мура, муда и ки*
А. Иванов, ООО ТехБиоКорм
Начало см. в ЦЕНОВИКЕ №2 2013 на стр. 14 и №3 2013 на стр. 28
или на сайте: часть 1 и часть 2
Часть III. Цена или ценность
Что имеет приоритет — цена или ценность? Автор предлагает свое ви́дение этой проблемы, используя основные положения концепции, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства и управления.
Средняя продолжительность жизни коммерческого предприятия, по крайней мере, периода его процветания, в прежние годы никогда не превышала 30 лет. Поэтому нам предстоит выработать новые концепции «эффективности» и «производительности» предприятия, научиться измерять эти показатели и т.д. Но в то же время эффективность и производительность не должны выражаться в финансовых показателях, иначе они не будут иметь смысла для работников умственного труда и не получат их поддержки. А эффективность в «нефинансовом» смысле этого слова — это потребительская ценность.
Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех предприятий. Ни одно учреждение не может рассчитывать на выживание, не говоря уже об успехе, если не будет соответствовать стандартам, которые устанавливают лидеры индустрии. Вывод один: невозможно дальше строить свою деятельность и экономическое развитие на использовании дешевого труда. Сегодня нет страны, которая имела бы иммунитет от внезапных скачков валютного курса по той простой причине, что мир затоплен «виртуальными деньгами», т.е. такими, которые не обеспечивают приемлемого сочетания прибыльности и ликвидности. Поэтому во всех странах наблюдается избыток денег, не инвестированных в собственность, бизнес или производство. Другими словами, валюта каждой страны находится в зависимости от краткосрочных перемещений денежной наличности, которым нет и не может быть рационального экономического объяснения. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно вживаются. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Для этого требуется следующее:
1) политика, направленная на создание будущего;
2) методика поиска и прогнозирования изменений;
3) стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации;
4) политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.
Сегодня много говорят об «инновационной деятельности». Но повышение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращение ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.
Задача №1 — высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств вчерашнего дня, таких как, например, управление величиной АКБ солями, организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы и, в первую очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое начинание, не говоря уже о начинании абсолютно уникальном, всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний.
Новая информационная революция уже идет. Началась она в бизнесе, и началась с информации, необходимой бизнесу. Сегодня революционные изменения происходят не в технологиях, механике, технике, компьютерных программах или скорости. Революционные изменения происходят в концепциях.
Мы только начинаем понимать, как использовать информацию в качестве инструмента.
На практике уже многие компании перешли от традиционных методов исчисления себестоимости к более современной системе — исчислению себестоимости по объему хозяйственной деятельности. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности представляет одновременно совершенно новую концепцию процесса предпринимательской деятельности и совершенно новую методику измерения. Согласно традиционному исчислению себестоимости, общие производственные издержки представляют собой сумму издержек по каждой отдельной операции. Однако издержки, которые имеют решающее значение для конкурентоспособности и рентабельности предприятия, — это издержки всего процесса целиком. Именно для учета этих издержек и создано исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, именно этим видом издержек оно позволяет управлять. В его основе лежит представление о бизнесе как о комплексном процессе. Традиционное исчисление стоимости измеряет издержки на выполнение данной конкретной операции, а исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности учитывает еще и издержки на невыполнение — стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный бухучет не может зафиксировать и потому упускает; между тем она зачастую равна стоимости выполненных операций (а иногда даже превышает ее). Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности позволяет более эффективно контролировать не только издержки, но и результат.
Знаменитое различие между постоянными и переменными издержками, на которых основывается традиционное исчисление себестоимости, не имеет никакого смысла для создания условий извлечения прибыли. Не действует и другое базовое представление традиционного исчисления себестоимости — о том, что капитал можно заменить трудом. И при этом одного знания объема издержек по каждой операции недостаточно. Чтобы успешно действовать на нынешнем глобальном рынке, который характеризуется непрерывным усилением конкурентной борьбы, компании нужно, во-первых, знать свои издержки по всей операционной цепочке и, во-вторых, совместно с другими участниками этой цепочки регулировать издержки и добиваться оптимизации конечного результата. Поэтому сегодня бизнес все чаще переходит от исчисления издержек только своей внутренней деятельности к калькуляции всего процесса, в котором даже очень большая компания представляет собой лишь одно звено. Исчисление издержек всей цепочки требует, чтобы компании, составляющие эту цепочку, обменивались своей внутренней информацией, а, как известно, даже в рамках одной компании работники без восторга принимают идею обмена информацией. Какими бы ни были препятствия, расчет издержек по всему производственному циклу все равно будет внедряться. В противном случае даже самые эффективные компании лишатся ценового преимущества.
Принять новые принципы
Только тогда, когда все уровни менеджмента — от генерального директора до рядового сотрудника — начнут принимать повседневные решения, базируясь на иной логике, только тогда простые слова — ценность для потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование — перестанут быть просто словами, которые очень легко повторять.
Что уж говорить про еще более общий принцип уважения к людям — потребителям и сотрудникам. Ведь, по сути, подход бережливого производства отталкивается от этой простой посылки. Мы устраняем причины, ведущие к появлению потерь, совсем не для того, чтобы снизить издержки и быть более прибыльными. Мы просто стараемся не делать того, что не создает ценности. Придумать новые способы действий, свободные от потерь, могут только сотрудники, которые понимают, что их уважают; а создание ценности для потребителя — их общее с менеджментом дело. И когда люди выбирают партнерство с нами и наши товары — они это делают не потому, что мы «best», а только лишь по той причине, что мы создаём исключительную ценность — достойную жизнь.
________________
* Му́да (яп. 無駄) — потери; это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.
** Му́ра (яп. 斑) — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
*** Ки (яп. 炁) — чаще всего определяется как «энергия», «жизненная сила», «дух» и выражает идею фундаментальной, динамической, пространственно-временной, духовно-материальной и витально-энергетической субстанции, которая лежит в основе устроения Вселенной, где всё существует благодаря её видоизменениям и движению.
Количество показов: 3381
Автор: "ЦЕНОВИК" апрель 2013, А. Иванов, ООО ТехБиоКорм
